¿Realmente se le da la importancia que merece?


El pasado mes de Junio la AED (Asociación Española de Directivos) celebró la jornada “Claves para gestionar la carrera internacional del directivo” en donde se debatió, junto con muchos otros puntos de interés, el proceso de repatriación del directivo y lo que esto significa para la continuidad de su carrera dentro de la empresa.

Una de las debilidades más importantes que afrontan las empresas al momento de ejecutar sus políticas de expatriación está asociada al momento de la repatriación y a lo que estos significa en la continuidad de carrera para el empleado que regresa a su lugar de origen. Esto se debe a que la garantía de continuidad depende de la evolución de la empresa y no solamente del desempeño del empleado. ¿Es entonces la continuidad de la carrera en la empresa un factor de riesgo adicional a la decisión de expatriarse?

En el informe sobre la carrera internacional del directivo, se explica que este riesgo en la actualidad no es real. “El riesgo de deslocalización o discontinuidad de la carrera de un directivo es exactamente el mismo que si éste se quedara donde está y renuncia a su expatriación. Si es cierto que el riesgo es ahora mayor que antes, pero es independiente de si el directivo se expatría o no”, tiene que ver directamente con el constante cambio al que están sometidas las empresas desde el punto de vista de mercado.

Sin embargo, es importante que las empresas sean conscientes de que además de las preocupaciones lógicas de continuidad de carrera dentro de la empresa una vez haya finalizado el período de expatriación, se suman otras preocupaciones personales que impactan de forma directa en el desempeño del empleado expatriado una vez se haya hecho su repatriación:

Después de vivir durante casi 15 años en más de 4 países, mi familia y yo decidimos regresar a España, pues la labor de directivo que estaba ejerciendo en mi última expatriación era la gestión de equipos globales, con lo cual podía desempeñar mi trabajo en cualquiera de las oficinas. Pero una vez que regresamos nos encontramos con que ni mi esposa ni yo éramos los mismos de hace 15 años, nuestros valores básicos eran los mismos, pero nuestra cultura ahora era una mezcla de aquellos países donde vivimos. Nuestros hijos eran “Third culture kids” y Español ya no era ni siquiera su idioma principal. Fue entonces cuando tuvimos que afrontar nuestro reto más importante, ¿era a casa a donde realmente volvíamos? ¿Qué expectativas tenían nuestros amigos y familiares sobre nuestro regreso? ¿Será posible volver a conectar? ¿Cuál va a ser el impacto en nuestros hijos?

Estas fueron las palabras del vice Director de Recursos Humanos de una multinacional de consumo, al regresar a España después de una asignación que en total le llevó a él y a su familia vivir durante 15 años en 4 países diferentes.

El estudio de tendencias de movilidad internacional de empleados 2014 revela que dos tercios de las empresas a escala global no tienen control sobre la cantidad de empleados que dejan la organización en los próximos dos años después de haber regresado de una asignación internacional. A pesar de esta alarmante información estadística el mismo estudio revela que las empresas son conscientes del alto coste que supone para su organización las asignaciones internacionales y el gran impacto que esto tiene en el ROI de un proyecto determinado… Partiendo de estos datos ¿En qué estamos fallando? Si tenemos la información, las estadísticas y la perspectiva personal tanto del expatriado como de la familia ¿De qué forma se puede enfocar las repatriaciones para evitar la fuga de ese capital humano en el que las empresas han invertido en formar a través de su internacionalización?